刚刚融资1.2亿美元的伴鱼，为何受投资人青睐？下一个五年计划又是什么？

发表自话题：刚刚出来的融资大骗局

《睿观察·素质教育行业的2019》

电梯缓缓上升，行至25层，这是伴鱼在这栋写字楼里启动的又一个办公楼层，自2017年转战少儿英语赛道后，三年的时间，伴鱼的团队规模扩充到近2000人；从伴鱼绘本和一对一外教课到伴鱼AI课和伴鱼精读课，其产品矩阵已覆盖4000余万用户，付费用户超160万。

在昨日举办的Keep Evolving媒体答谢会上，伴鱼创始人兼CEO黄河一改往日的神秘低调，在现场进行了数小时的分享与答疑。

（图片来源睿艺）

最初的目标即打造跨学科互联网教育平台

伴鱼的诞生来源于创始人和绝大多数家长一样的心态，即给孩子最好的教育，黄河表示这是他创业的初心。与此同时，互联网教育在实现效率提升的同时可以链接最优质的资源，正是看到了互联网教育的快速发展和机会，并萌生了创办一家更好的互联网教育公司的想法，由此才诞生了伴鱼。

之所以取名“伴鱼”，背后的涵义则是“希望能成为学生们在知识的海洋中畅游的一个好伙伴”。很明显，在最开始，伴鱼就未给自己设限，没有与单一品类挂钩，一开始的目标即做一个跨学科综合的互联网教育平台。

在此次的媒体答谢会上，Keep Evolving是主题，这与伴鱼团队的底层文化相贴合——追求卓越，持续进化，即Keep Evolving。

黄河解释，主要两个角度理解，一个是空间，伴鱼最初构想的就是产品矩阵，而不是单一模型，不把自己固定成某一种教育模型或者模式，从用户需求出发，看哪些课程、服务能够满足用户什么需求，持续创新；另一个是时间，伴鱼产品从上线第一天开始就是以周为迭代发布，教育具有重服务属性，流程很长，复杂度非常高，在这些环节上不论是招聘、培训、管理、转化、销售、班主任服务到客服质检，所有的流程都数字化、量化，基于后台系统做持续的迭代改进，聚焦关键指标变化，进行持续迭代。空间上不设边界和时间上持续迭代，是定位伴鱼持续进化的一个方向。

此外，黄河也分享其观察到的三个变化，一是疫情以来的整个互联网教育渗透率的大幅增加；二是资本方对教育赛道的关注往头部教育公司聚集；三是有一定规模的教育公司都在获客，都在拓科。

2个月完成1.2亿美元融资，今年更追求规模化发展

就在上个月，伴鱼宣布完成1.2亿美元c轮融资，黄河表示仅耗费两个月时间就迅速完成了融资，而正常流程大多在6-9个月。

而对于这个原因，他认为是投资人看到了伴鱼的差异化特质，伴鱼和大部分公司不同，在产品端，伴鱼已经搭建了丰富的矩阵且有流量优势；在团队端，相比大几千甚至过万的公司，伴鱼2000人的数量相对较少，人效较高，最关键的要素是有持续进化和创新的能力。

对于融资后的一个战略规划，伴鱼则将在今年更追求规模。

黄河解释，伴鱼一开始是追求健康度，现在到了需要追求规模的时候，但是，教育行业单纯追求规模风险过高，会导致现金流在一定规模的情况下，若不能实现增长，就会出现比较大的现金流问题，也即营销消耗越多，每月的成本越多，因此还是希望在现有的健康度下健康发展。他补充道，行业分化是肯定的，现金流少的企业则会有生存压力，基本上10家头部以上企业在吸引更多的资源，如资本、人才。

企业的最后是底层组织的竞争

黄河作为伴鱼创始人之前，是字节跳动产品创始合伙人，负责头条当时整体的产品场景，从组织文化上来讲，伴鱼在一定程度上带有头条的基因——更关注事情本身、追求持续的容纳力、不设边界。而谈到伴鱼自身与字节跳动在做教育这件事的差别时，黄河则表示，“如果有一点点差别的话，我们是全力做教育且只做教育，教育是我们的生命线，但对于字节跳动来说，教育只是它的业务线。”

对于字节跳动频频布局教育，黄河表示，“从结果来说，他们还属于探索阶段；从公司角度而言，他们遇到的挑战也较大。”

时间是挑战之一，黄河指出，教育本身就是挺难的事情，两年、三年不一定会有成果，保持持续的探索、持续的尝试很重要；创新亦是挑战之一，在他看来，不能因为市场热度决定自己的切入方向，以当下的一个热潮“AI启蒙课”为例，如果单纯追风头，却做不出差异化的内容，则很难有竞争优势，陷入烧钱的窘境，必须回到追求产品差异化和服务本身，而不是比较惨烈的纯粹“打架式”竞争。

提及差异化，眼下市场面临的一个问题则是在线教育公司“越来越像”，这种像包括产品、投放等多方面，在这种背景下创新显得尤为重要。黄河解释，在产品上，伴鱼早期以兴趣类、儿科类的做启蒙，做拼图基础学习，读音和字母的认知，后面是阅读分析，主线特色比较明显，产品相对市场上的品牌比较创新；在投放渠道相差不大的情况下，伴鱼则比较注重运营效率优化、ROI，不过教育行业和互联网不一样，教育行业每年都会有新的学生进来，每一年都需要通过运营、获客重新启动，最终领导者还是要做好自己的产品服务、运营效率、获客成本、LTV的优化，这样才能在每年获新客的时候，有压力但是没那么大。

而到最后，所有的企业竞争都归结到底层组织的竞争，即人的因素，组织就是人怎样在里面发挥更大的作用，最终形成组织文化，优秀的人能不能在组织中发挥最大的作用，能不能做出最优秀的产品是后期最重要的。 另外，关于人才规划方面，黄河认为培养选拔自有团队的人才效率高，但是也不排除挖来优秀人才，尤其对于中早期人才梯队基础不牢的时候，空降是必要的；细化到研发团队，伴鱼强调的是精英文化，高标准筛选，而不是单纯堆人。

未来五年的三个发展方向

在会上，黄河做了五年战略规划，并提出了三大发展方向。

第一、继续深耕少儿英语赛道。黄河表示，希望能从启蒙到K12，甚至更高年级实现全覆盖；从产品形态上，内容工具、AI课程、小班、大班、一对一全场景全覆盖，在少儿英语领域里成为绝对的头部。

第二、扩展多学科。黄河透露伴鱼将先从主学科开始，逐步扩展更多的素质相关学科，目前主要是数学和语言，可能先选一个或者同步做，已在筹备中。在他看来，学生用户的需求一直存在，且如果能覆盖更多学科，对模型也是一个极大的优势。但是拓科也伴随挑战，如教研体系的搭建、人才的组建等。

拓科已然成为一个趋势，伴鱼的拓科思路从用户出发，并非对标形式，这也意味着过程更漫长，因为需要产品不断进行迭代。在他看来，在这个环境下，伴鱼更认可的是从用户需求出发的创新。“创新”是伴鱼拓科和接下来做整个互联网教育产品核心的点，基于用户需求、用户画像以及用户特点，根据不同的年龄不同的阶段去发掘跟更大的发展空间。

第三、国际化。鉴于中国领先的互联网教育背景，伴鱼考虑将优质的教育资源输出到全球，把现在中国孩子享受到的AI课程、内容、服务提供给其他国家。目前，伴鱼很多产品已有国际版，以内容工具起步，先从轻的地方做国际化。黄河透露，接下来第一步就是把中国孩子能享受到的学英语的过程、数字化的过程、互动的课件带到非洲东南亚。

整体而言，最大的方向一方面是希望做出真正有效的教育产品，用最短的时间最高的效率到达最好的教育效果；另一方面则是希望打造真正打造真正有粉丝的教育平台，借助内容、服务、产品、互动，拥有真正的粉丝，打造一个长时间被认可，有好口碑的教育品牌。

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