农金论坛丨不良贷款处置样本！看这家农商银行如何从“防控风险”向“经营风险”转变

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导 读

如何加快化解存量不良，有效防控新增不良，实现轻装上阵，成为农商行面临的一个重要课题。江苏南通农商银行从困境、措施和方向等方面,探讨了不良贷款清收处置的策略选择和治理措施，为业界展示了真实案例，提供了借鉴样本。

作者：佘俊

江苏南通农商银行党委书记、董事长

农商行属于“老企业、新银行”，不良贷款遗留问题较多，成因复杂，牵涉面广，想要在短时间内处置，难度较大。同时，由于农商行“服务三农和小微企业”的市场定位，也决定了贷款的高风险性和不良贷款清降工作的反复性与艰巨性。如何加快化解存量不良，有效防控新增不良，实现轻装上阵，成为农商行面临的一个重要课题。本文以江苏南通农商银行为例，从困境、措施和方向等方面,探讨了不良贷款清收处置的策略选择和治理措施。

困境：直面清收“堵点”

历史包袱较重。农商行先后经历了农信社、行社分家、农商行改制等阶段。在此过程中，原有的不良资产并未得到充分化解，遗留问题较多。同时，受经济动能新旧转换，农商行经营区域内信贷业务介入较深，以及不良监管口径调整（鼓励逾期60天以上贷款纳入不良）、监管要求夯实资产质量等因素叠加影响，导致风险不断累积增加，隐性风险提前充分暴露，不良防控形势更加严峻。

清收渠道较窄。不良清降主要依靠核销、自主清收、司法催收等方式，市场化运作程度较低。清收进度缓慢、时间战线较长、处置效率不高，以抵押类贷款为例，诉讼、拍卖执行处置时间较长，完整的处置流程至少需8-9个月。特别是受疫情影响，案件的立案、开庭、执行时间相较平时周期更长，严重影响了不良贷款清收进程。

诉讼执行困难。不少案件虽然“胜诉”，但存在“执行难”问题。一方面，经济下行期抵押物变现困难，许多抵押物在拍卖时无人问津，流拍时有发生；另一方面，农商行处于弱势地位。地方政府和司法部门出于对社会稳定等政治因素的考虑，在银企出现债权纠纷时，对企业一定程度上存在偏护现象。实践中，若抵押物为贷款人唯一住房，则更难处置。

落实债权较难。一方面，债务人和企业的资产查询存在困难。在申请执行案件时往往需要自行提供财产线索，但农商行除了查征信，或者增加诉讼成本到房屋登记管理部门查询债务人的住房等途径外，难以查寻到债务人的银行存款或是其他动产；另一方面，企业通过恶意转移财产或破产的形式逃废债务。一些企业法人在企业运转出现问题之后，采取“金蝉脱壳”“明修栈道、暗度陈仓”等方式逃废债务。如私自处置抵押资产，恶意设置租赁关系，采取破产、合并、分立等形式逃废金融债务，稀释对银行的受偿比例。甚至一些债务人或担保人在法院败诉后，通过向监管部门缠诉、重复恶意投诉等方式，逼迫农商行让步，实现逃废债的目的。

机制运行不畅。在清收力量方面，支行人员数量、精力有限，在业务经营之余，无法全身心投入到繁重的清收战役中；在内部管理方面，存在部门条块分离、职能分散、激励考核不力、专业人才队伍建设不足等问题，这些都成为制约清收处置成效的重要因素。

行动：以“1234+N”新打法“降旧”

面对压力和挑战，南通农商银行始终把防范化解信用风险作为重中之重，积极探索“1234+N”工作法，即紧盯一个目标、依托两大系统、建立三项机制、突出四个重点、攻坚N维方略，扎实推进不良贷款清降。在近三年经济下行周期中，实现了不良贷款余额、不良贷款占比和拨备覆盖率“两降一升”。自2017年至2020年12月，全行累计清收处置表内外不良资产2923笔，清收处置金额28.54亿元，其中现金方式收回17.74亿元，现金回收率62.16%。至2020年末，贷款利息回收率达到97.45%，较2016年末上升5.87个百分点。

（一）紧盯“一个目标”明晰思路。

在全行上下明确不良贷款是“发展之碍、经营之累”，必须施非常之策、下非常之功、发非常之力，咬定清降目标，明确清收思路。

一是突出一个“活”字。针对实际情况，一案一策，分类施治，既对恶意逃废债务的失信企业严厉惩处，对经营无望的僵尸企业快速处置，也对暂时困难但有市场、有效益的诚信企业真诚相助。

二是突出一个“实”字。处置不良贷款注重平衡成本、效益、效率和风险，避免出现“冰棍效应”——在长时间的处置过程中不良资产价值越来越低。同时，在清收处置过程中，做到依法合规、规范运作，经得起法律和历史的检验。

三是突出一个“合”字。推动建立不良贷款处置联动机制，在与地方政府、金融办、公安机关、法院等部门沟通协调、争取支持的基础上，形成化解合力，营造良好的清收氛围。

（二）依托“两大系统”强化管理

为不良贷款管理插上“科技之翼”，实现全流程电子化、信息化管理。

一方面，搭建不良贷款系统。将历年来表内外不良贷款信息全部纳入系统平台管理，实现了从不良贷款产生、预警、催收、诉讼、立案的流程化管理。

另一方面，借助风险预警系统。充分运用客户风险预警系统，对已核销贷款的借款人、担保人银行账户资金变动情况进行监控，助力清收人员及时采取风险处置措施和防控手段。

（三）建立“三项机制”协同作战

组建不良贷款清降“专家团”。形成“资产管理部+清收专业支行+清收大队”联动的清收格局。

一是优化专属部门职能。将资产保全部由业务部门转变为管理部门，把懂法律、善管理、有责任的骨干力量充实到资产管理部，专人专责负责全行不良贷款管理、考核、统计、集中诉讼等工作，强化不良资产的专业化管理。

二是设置清收专业支行。将秦灶支行设为清收专业支行，配置管理人员1名、专业清收员24名。将全行不良贷款借据、档案和日常管理工作集中至清收支行，实行“专业化、专职化、集中化”清收。

三是成立清收专职团队。专职清收大队下设七个清收小组，七个小组重点突出、各自分工，互相PK，同时又协同清收。如在叠石桥支行设立家纺清收小组，围绕川姜地区家纺行业的不良贷款开展集中清收；在竹行支行设立钢丝绳行业清收小组，重点对竹行、小海及张芝山地区钢丝绳及相关行业不良贷款集中清收，通过分行业、分组清收，提高清收效率。

构建风险贷款化解“联合军”。建立总行与支行上下联动、部门之间相互协同、通力合作、群策群力的清收工作格局。整合信贷管理部和授信审批部职能，新设信贷管理部，落实瑕疵贷款盘活处置工作职责，逐步建立健全分类作战、整体联动的风险处置机制。信贷管理部、资产保全部分别牵头瑕疵贷款和不良贷款处置工作，风险管理、审计稽核、内控合规等部门提前介入新增不良和损失责任认定；相关支行全面搜集掌握客户第一手资料，深入排查客户核心资产，及时协调法院查封保全，共同推进处置工作进程。

优化配套考核奖惩“指挥棒”。建立“专项考核+目标责任”的激励机制。对存量不良贷款实行集中名单制管理，通过内部分组PK、单价制考核、绩效全额挂钩、费用独立核算等专项考核管理。同时，在下达全年不良清收任务的基础上，开展内部不良清收招标，通过竞标，按任务高者中标的原则，提升竞标任务量，并根据处置方式、难易程度、处置成效等因素，确定不同的奖励标准，充分调动清收人员工作积极性。

（四）突出“四个重点”依法清收

依法清收始终是维护债权的主要路径，也是不良清收的成功法宝。

一是把握主动，重点提高清收前瞻性。主动关注潜在违约、新逾期或交叉违约的风险贷款，应用合同条款快速采取有效法律手段进行保全或清收，把握最佳风险预判和清收时机，做到早介入、抢先机、快化解。

二是分类施策，重点提升清收处置率。根据案件进程、可供执行的有效财产、执行的难易程度等情况，对案件进行分类管理，各个突破。

三是清单管理，重点把握清收节奏感。通过制定清收目标和进度计划，明确责任人员，根据清收进展情况、案件执行情况等，动态研究调整清收策略，确保按序时进度完成清收处置计划。

四是多措并举，重点突出清收灵活性。在综合考虑成本、效益、风险的基础上，根据借款人、担保人、第三方代偿人或实际控制人的偿还能力和意愿，以及抵（质）押物变现及风险情况合理作出分析和比较，分别采取调解、诉讼、申请强制执行等清收方式。近三年，共计实施依法诉讼案件540件，涉及金额17.1亿元；依法申请（恢复）执行案件1448起；对3160名不履行义务的债务人申请法院采取限高、边控和列入失信黑名单等措施；通过司法清收实现债权金额达4亿元，有效维护了农商行债权。

（五）注重“N维方略”攻坚克难

结合每笔不良贷款的形成原因、风险特征和处置难点，认真研究“对症下药”的多维处置化解方案，实现精准突破。

一是借助外部力量破题。巧妙引入专业的地产营销公司成功处置一笔久拖不决的大额不良贷款。某贸易公司于2014年向南通农商银行借款1300万元，以其名下61套酒店公寓用房提供抵押担保，但经6轮司法拍卖（变卖）均未成交。2019年8月，南通农商银行引入常州一家地产营销公司，该公司利用专业的地产营销技巧迅速获得意向客户，后经司法拍卖，全部线上成交，最终获得拍卖款项1200多万，成功实现债权。

二是打破“执行终结”僵局。面对进入执行终结的案件，不放过任何一条处置线索，积极寻找突破口，精准“拆弹”。某热处理有限公司已被债权人申报破产，诉讼执行程序终结。南通农商银行全面梳理案件，提出了“由该债务的担保人提前履行代偿义务”的清收思路。通过对所有担保人财产和在外投资情况逐户排查，发现其中3个自然人担保人与他人共同投资的某金属制品公司名下有两处被抵押、查封的资产，提请收回1300万元破产债权有了财产基础。最终成功劝服并帮助担保人通过转让股权筹集资金，提前代偿破产债权。目前，已收回债权1160万元，剩余140万元预计在该热处理有限公司破产终结前全部收回。

三是解决“账消权灭”遗患。对于已核销的不良贷款，没有“一核了之”，找准切入点，积极采取措施，确保资金“颗粒归仓”。如在梳理已核销贷款的过程中发现，南通农商银行对位于任港街道的“兴华楼”存有收取租金的权利。兴华楼为某毛纺厂的抵债资产，部分区域已转让，转让价320万元，收回抵债资产320万元，剩余抵债资产252万元于2009年12月已作损失核销处理。为维护合法权益，南通农商银行摸索出“对该案涉租金收益权及相关权利义务进行概括性转让”的处置思路。通过公开拍卖，该资产以62万元的价格拍卖成功，挽回了部分损失。

探路：以“三着力”筑牢“控新”堤坝

随着经济下行、利率下行、金融同业以低利率“掐尖”优质客户的背景下，小贷市场已成为一片“红海”。这需要农商行进一步转变传统理念，由“防控风险”向“经营风险”转变；需要农商行进一步坚定市场定位，继续下沉经营重心，挖掘庞大的信用白户、首贷户市场，在满足普惠金融需求的基础上，有效防控风险，实现自身可持续发展。

着力在做小做散上下苦功。坚持“小额、个人、线上、信用”的经营策略，推动“以小避险、以广控险”。

一是实施网格管理，服务辖内客户。与地方政府合作推进网格化管理，将金融服务网格嵌入地方治理网格，实现“两网”融合、联动，通过实施整村授信、整街授信、整场授信，将每一位常住人口都纳入网格化服务体系内，实现客户“广覆盖”。

二是探索线上金融，提升服务效率。积极推动信贷业务向线上迁徙，通过建设“马上贷”“通通贷”等全线上自主网贷产品，打造“秒申秒贷、实时放款”的客户体验，满足农户、小微企业“快”“简”的核心需求。

三是坚守市场定位，控制大额占比。坚守农商行“做小做散”的经营定位，对大额贷款实施集中式管控、台账式管理，逐步压降大额贷款比例，坚决压缩超比例授信，严格控制集中度风险。

着力在经营风险中求突破。银行是通过经营风险、管控风险，并获取风险收益的特殊行业。农商行要持续提升风险管控能力，提升核心竞争力。

一是强化“技防”。依托大数据、人工智能、生物识别、云计算等新技术，打造“智慧风控”管理模式。重点上线智慧营销系统、RPA软件机器人，启动策略中台、大数据平台等项目，借助“马上贷”风控模型、税务大数据，构建客户全维度画像体系，打造新型风控能力，实现从“经验决策”转向“数字模型决策”转变。

二是强化“人防”。通过梳理信贷业务全流程图谱，将贷前调查、审批、放款、贷后管理等相关要求固化到信贷业务流程系统中，防范操作风险。同时，狠抓信贷队伍建设，通过完善信贷管理考核机制，加强政策、产品、法律、信贷等知识培训，提高客户经理队伍的专业素质和履职能力。

三是强化“机制防”。通过建立大额不良贷款责任认定、责任追究、绩效预扣机制，小额不良贷款容忍度设置、尽职免责、容错纠错机制，以及成立信贷法庭（不良听证会）、不良责任认定第三方仲裁机构等，塑造农商行的职业道德规范和企业价值准则。

着力在相伴成长中出实招。农商行与客户是“命运共同体”，只有相互扶持，方能行稳致远。面对经济下行和新冠肺炎疫情叠加影响，农商行需要转变经营逻辑和思维，变“竭泽而渔”为“放水养鱼”，通过主动减费让利，实现金融与实体经济的协同发展；变“以我为主”为“因时而变”，通过开发中长期流贷、无还本续贷、“抵押+信用”等产品，破解小微企业长周期经营与短流贷周期错配问题，以及抵押难、担保难、融资难的实际困难；变“生意”为“生态”，多些雪中送炭、热中送扇，少些雨中收伞、釜底抽薪，以大情怀、大格局、大担当，与广大客户风雨同舟、互惠互赢。

来源/江苏南通农商银行

主编/刘小萃 新媒体总监/李 博

编辑/胡宏开 制作/吕国旺

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